当時抱えていた課題
社員の年齢構成がアンバランスで、50・60代の社員が多く30・40代が少ない組織構造になっていた。継続的な採用活動が行われなかった上に、若手の離職率が高いことが背景にある。
要因の1つはコミュニケーションの問題。年配社員から若手に対し、厳しい指導が当たり前に行われていた。OJT担当である30代の社員も、自分たちが教わった手法で若手に指導を行うため、厳しすぎる傾向。組織全体に変化が起こりづらい風土が定着していた。
課題に対して行った提案
OJT担当者層・年配層の二階層に対し、当社の契約する外部講師による研修導入を提案。
■OJT担当者層（主任・リーダークラス）⇒『OJT研修』『OJTフォロー研修』
当社が代理販売を行うダイヤモンド社のテスト診断により、自己のOJT能力に関する客観的評価を示した。
その上でOJTのセオリーを学び、実践後に振り返る機会を設け、OJTが効果的に機能するよう働きかけた。
■年配層⇒『若手社員との接し方研修』
昨今の若者は何を考え、どう感じるのか、適度な距離の取り方、見守るスタンスなどに対する理解を促した。
その後の成果
若手の定着に対する課題を全社的に共有したことで、組織全体に育てる意識が醸成された。その上で、OJTのセオリーと具体的なノウハウを理解したOJT担当者が効果的な指導を実践。同じノウハウを持つ指導者間での相互協力も可能となった。さらにはそれを見守る上司にも同じ理論・ノウハウが浸透し、組織的な支援体制が整った。
結果、毎年数名発生していた離職者は0名に。当社の提案した研修を機に、組織構造の改革が図られている。